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Warum fällt es Mitarbeitern schwer, ihrem Chef gegenüber Hass auszudrücken?

Warum fällt es Mitarbeitern schwer, ihrem Chef gegenüber Hass auszudrücken?

Angenommen, Bob hasst seinen Chef. Beachten Sie, dass Bob eine "durchschnittliche" Person ist. Nehmen Sie auch an, dass er so laut wie möglich "[Fluch] meinen Chef" schreit (mit niemandem außer ihm).

Warum fällt es Bob so schwer, dies seinem Chef direkt zu sagen? Beruht dies auf gesellschaftlichen Normen oder gibt es eine bestimmte Hirnregion, die diesen Ausbruch hemmt?


Obwohl es viele soziale Normen geben kann, die davon abhalten, Hass gegenüber Ihrem Chef zu äußern, gibt es in der Regel viele rationale Gründe, solchen Hass nicht auszudrücken:

  • Das Arbeitsverhältnis des Arbeitnehmers könnte gekündigt werden, was zu einem geringeren Einkommen des Arbeitnehmers oder zu einem schlechteren Arbeitsplatz in der Zukunft führen kann. Fluchen am Arbeitsplatz würde oft als Belästigung gewertet, was oft ein Kündigungsgrund wäre.
  • Selbst wenn ein Mitarbeiter einen anderen Job arrangiert hat (aber technisch gesehen ist die Beziehung nicht wirklich eine Mitarbeiter-zu-Chef-Beziehung), besteht die Gefahr eines Reputationsschadens, der durch verbales Beleidigen eines Chefs entstehen kann.
  • Wenn der Ausbruch nicht zum Verlust des Arbeitsplatzes führt, hat ein Chef in der Regel umfassende Kontrolle über den Mitarbeiter. Chefs können typischerweise Ihre Arbeitspflichten beeinflussen, wann Sie Urlaub bekommen, wann Sie arbeiten müssen, ob er eine Beförderung unterstützt, wer während eines Entlassungsverfahrens gekündigt wird usw. Wenn Ihr Chef Sie mag, hat er oft einen erheblichen Ermessensspielraum machen Sie Ihr Leben einfacher. In all diesen Situationen ist das Leben einfacher, wenn Ihr Chef an Ihrer Seite ist.
  • Unabhängig vom Machtverhältnis muss man Zeit mit Kollegen verbringen, und viele Menschen finden es angenehmer, in einem angenehmen sozialen Arbeitsumfeld zu leben.

Daher glaube ich nicht, dass wir auf eine neuronale Erklärung zurückgreifen müssen, um dieses Verhalten angemessen zu verstehen.

Darüber hinaus gibt es vermutlich legitime Möglichkeiten, Unmut gegenüber Ihrem Chef auszudrücken, die Ihre Ziele effektiver erreichen würden. Dies könnte allgemein unter dem Begriff „Verhandlung“ zusammengefasst werden.


Ich denke, es ist ein von der Kultur erlerntes Verhalten: Du weißt, dass es extrem schwer ist, einen neuen Job zu finden, du musst Rechnungen bezahlen, also machst du sklavenähnliche Dinge, auch wenn du sie nicht magst. Langfristiges Denken ist weitgehend beteiligt (mittlere Teile Ihres Kortex)

Aber die Bereiche der Kontrolle des kurzfristigen Sozialverhaltens befinden sich größtenteils in Ihrem präfrontalen Kortex https://en.wikipedia.org/wiki/Prefrontal_cortex

Spätere Studien an Patienten mit präfrontalen Verletzungen haben gezeigt, dass die Patienten verbalisieren, welche sozialen Reaktionen unter bestimmten Umständen am besten geeignet sind. Doch wenn sie tatsächlich auftraten, verfolgten sie stattdessen ein Verhalten, das auf sofortige Befriedigung abzielte, obwohl sie wussten, dass die längerfristigen Ergebnisse selbstzerstörerisch sein würden.

und Angst wird auch weitgehend von Amygdala https://en.wikipedia.org/wiki/Amygdala verursacht.


2. Verstehe den Tyrannen.

Der Chef, der im Kern ein Tyrann ist, ist eine unsichere, manipulative Person, die Wutanfälle bekommt. Sie sind egoistisch und unreif. Die meisten von Ihnen würden sich dieses Verhalten bei Ihren eigenen Kindern nicht gefallen lassen und sollten diese Art der Behandlung durch Ihren Chef nicht tolerieren. Das Problem ist, dass Ihr Chef eine erhebliche Kontrolle über Ihre Position hat. Aus diesem Grund kann man Feuer nicht mit Feuer treffen.

Giftige Bosse manipulieren ihr Nachfrage-Arsenal so schnell, dass es schwierig wird, ihre Erwartungen zu erfüllen oder ihre Anweisungen richtig zu befolgen. Es empfiehlt sich, detaillierte Notizen mit Zeiten, Daten und Details zu Gesprächen zu machen, die Sie mit Ihrem Chef geführt haben. Dies hilft Ihnen, bei der Sache zu bleiben. Sie werden Beweise dafür haben, was gesagt und verlangt wurde, wann und an welchem ​​Datum, wann Ihr Chef einen Schritt unternimmt, um Sie darüber zu informieren, was Sie Ihrer Meinung nach tun sollen. Wenn Sie dieses Protokoll verfügbar halten, bleiben Sie in den Fakten und außerhalb des Feuers emotionaler Dramen.

Diese Notizen halten Ihren Chef auch in Schach mit der Angst, dass Sie ihn der Personalabteilung melden könnten. Wenn du dir Notizen machst, kannst du organisiert bleiben und deinen giftigen Chef zu deinen Bedingungen anrufen.


10 Verhaltensweisen von Mitarbeitern, die Chefs am meisten hassen

Jeder Chef wünscht sich ein Büro voller glücklicher, motivierter und geradezu fantastischer Mitarbeiter. … Träum weiter. Tatsache ist, dass es normalerweise einen faulen Apfel im Haufen gibt und vielleicht noch viele mehr. Schlechtes Benehmen ist nicht nur die Domäne des stereotypen Chefs, sondern auch ein Ort, an den sich viele Mitarbeiter wagen.

Der böse Boss, wie ihn C. Montgomery Burns in “Die Simpsons” verkörpert, ist ein Ziel, das in den Medien und in der Gesellschaft ziemlich stark bekämpft wird. Der streitsüchtige und moralisch bankrotte Burns nimmt alle Stereotypen eines Managers auf und zeigt sein unstillbares Bedürfnis nach Reichtum, indem er einmal die Sonne ausblendet, um den erhöhten Strombedarf seines Atomkraftwerks zu kassieren.

Natürlich ist Burns' schlechtes Benehmen verachtenswert. Aber vielleicht hat dieser fiktive Arbeitgeber einen guten Grund, launisch zu sein: Das ebenso schlechte Verhalten seines inkompetentesten Angestellten Homer Simpson.

Chefs am Arbeitsplatz haben oft einen schlechten Ruf, und das aus gutem Grund. Eine kürzlich von CNNMoney.com durchgeführte Umfrage ergab, dass ein mieser Chef der Hauptgrund für die niedrige Mitarbeitermoral ist. Aber was ist mit der Moral der Bosse? Sie sind sicherlich nicht alle sadistische, gierige Monster, die Mitarbeiter wie Büroklammern behandeln. Tatsächlich sind die meisten Chefs ziemlich gut in dem, was sie tun, und müssen sich bei der Arbeit mit mindestens einer Homer Simpson-ähnlichen Persönlichkeit auseinandersetzen.

In Anbetracht der Tatsache, dass jede Geschichte immer zwei Seiten hat, selbst im Kampf zwischen Burns und Simpson, wirft das Folgende einen Blick auf die Top 10 der Verhaltensweisen von Mitarbeitern, die Bosse am meisten hassen:

1. Krank … und müde davon
Es gibt einen Grund, warum der Missbrauch von Krankmeldungen die Nr. 1 ist. Es scheint, dass jeder dies zu tun scheint, besonders in den letzten Monaten des Jahres. Eine kürzlich durchgeführte Umfrage unter 2.800 Arbeitern und Managern ergab, dass 32 Prozent der Angestellten im letzten Jahr mindestens einmal gestanden haben, eine Krankheit vorgetäuscht zu haben. Und da Krankheitstage normalerweise nicht übergehen, schießen die Scheinkrankheiten gegen Ende des Jahres in die Höhe.

2. Zeit-Missmanagement
Manchmal denkt der Chef, der beste Bonus, den er einem Mitarbeiter geben könnte, wäre eine neue Uhr. Chronisches Erscheinen zu spät zur Arbeit, zu spät vom Mittagessen und zu spät zu Aufträgen kann den Chef in ein frühes Grab schicken. Wenn Zuverlässigkeit zum Problem wird, ist es vielleicht Zeit für ein kleines Eingreifen.

“Führen Sie eine offene Diskussion über die Botschaft, die dies sendet,”, sagte Barry L. Brown, Präsident einer in Florida ansässigen Beratungsfirma. “Wenn der Mitarbeiter sich nicht genug um die Korrektur kümmert, haben Sie den falschen Mitarbeiter und müssen einen Aktionsplan für die Kündigung und Ersetzung entwickeln.”

3. Rieche Ya Later
Dies ist für den Chef schwer zu bewältigen, weil es ein sehr reales Problem ist. Und wie genau sagen Sie Ihrem Mitarbeiter, dass … Sie stinken … im wahrsten Sinne des Wortes? In der Tat ein heikles Thema, aber die persönliche Hygiene ist ein Arbeitsplatzproblem, das behandelt werden muss, insbesondere wenn sich Kollegen beschweren. Funky Atem und üble Gerüche müssen eins zu eins und in einer streng privaten Umgebung behandelt werden. Niemand sagte, es sei einfach, der Boss zu sein.

4. Zellteilung
Den ganzen Tag auf der Arbeit zu telefonieren ist schon schlimm genug, aber mit der Erfindung des Handys hat es neue Höhen der Irritation erreicht. Es beginnt mit dem Klingelton. Wenn der Chef zu jeder vollen Stunde einen Mitarbeiter hört, sei es Mozarts Requiem oder Fergies Fergulicious, wird dieser Klingelton mitschwingen. Der beste Rat ist, es auszuschalten und für wichtige Anrufe zu verwenden, außerhalb des Büros und außerhalb der Hörweite von Kollegen und natürlich dem Chef, der jetzt die Anzahl der persönlichen Anrufe im Auge behält.

5. Sachliche Flops
Chefs hassen es, wenn Namen und Zahlen ständig falsch sind. Und warum sollten sie nicht? Es ist schlampig und peinlich und kann dazu führen, dass sie vor ihren Vorgesetzten schlecht aussehen. Wenn Sie nicht auf die Richtigkeit von Berichten achten, werden Sie vielleicht nicht zum Bürotrottel, aber es ist ein Zeichen von Inkompetenz, mit dem man umgehen muss.

“Falls der Mitarbeiter ansonsten ein ‘keeper’ ist, überlegen Sie sich eine andere Aufgabe, die seine Stärken nutzt,”, sagte Brown. “Es kann sein, dass der Mitarbeiter zu sehr darauf konzentriert ist, die Arbeit pünktlich zu erledigen, selbst wenn sie Fehler enthält. Dies ist ein heikles Gleichgewicht, das jedoch angegangen werden muss.”

6. Einstellung der Einstellung
Brechen Sie den Thesaurus heraus, wenn Sie die schlechte Einstellung der Mitarbeiter beschreiben. Sie sind zynisch, unkooperativ, klagende Unzufriedene. Der Bürokrater kann eine dunkle Wolke über die gesamte Abteilung ziehen und den täglichen Anforderungen des Chefs eine ordentliche Dosis Elend hinzufügen.

7. Das ist nicht eBay
Der Chef hat das Büro nie als Tauschbörse genehmigt, also warum verkaufen Sie alles von Pfadfinderkeksen bis hin zu den Spendenmagazinen Ihrer Kinder? Der Verkauf von Waren im Büro mag harmlos erscheinen, aber wenn eine Person das E-Mail-System des Unternehmens verwendet, um den Verkauf ihrer Hockeytickets zu einem niedrigen, niedrigen Preis anzukündigen, werden schließlich alle mitmachen.

8. Lärmbelästigung
Der Satz “manche Leute haben keine Ahnung” wurde aus einem bestimmten Grund erstellt. Es ist nur so, dass einige Mitarbeiter nicht wissen, wann sie mit ihren seltsamen, widerlichen Geräuschen irritieren. Für sie gehört es zum Alltag, aber für den Chef und ihre Umgebung ist es einfach nur nervig. Der Typ, der ständig schnaubt und schnieft, die Frau mit dem gackernden Lachen, die Kabinennachbarin, die meint, jeder sollte ihre Webcasts hören. Alles summiert sich zu einem großen Fingernagel auf einer Tafel.

9. Chatty Kathy … oder Ken
Kommunikation am Arbeitsplatz ist wichtig, aber Überkommunikation ist ein Problem. Arbeit ist genau das, Arbeit. Kein Chef möchte das Reden verbieten – na ja, manche vielleicht – aber es gibt einen schmalen Grat zwischen angemessenem Geplänkel bei der Arbeit und olympischen Geselligkeit. Wenn Sie im Büro sind, müssen Sie wahrscheinlich noch einiges erledigen. Mit anderen Mitarbeitern zu sprechen, als wäre es eine Hotellounge oder eine Dinnerparty, wird wahrscheinlich den Zorn des Chefs erhöhen.

10. Kredit aufnehmen, wo Kredit nicht fällig ist
Manchmal ist der Chef bei einem Projekt nicht auf dem Laufenden, und der Mitarbeiter, der antritt und seinen Erfolg anerkennt, wenn er keinen Finger rührt, geht nicht nur unter die Haut des Chefs, sondern auch unter die Kollegen sowie. Ein Mitarbeiter, der kein Teamplayer ist, hinterlässt mehr harte Arbeit und Stress für andere.


Der Sadist

Wie sie sich verhalten: Bringt Mitarbeiter offen in Verlegenheit, übt unnötigen Druck auf Teams aus, ohne Anreize oder Belohnungen anzubieten, schafft bürokratische Gesetze und ignoriert Mitarbeiterfrust

Der sadistische Chef braucht keine Einführung – sie sind die Lehrbuchdefinition von toxisch. Sie finden Wege, ihre Mitarbeiter zu ärgern und scheinen sich am Elend anderer zu erfreuen.

Das sind die Art von Chefs, die Leute ohne Sozialleistungen einstellen, ihnen lange mühsame Stunden ohne Schichtarbeit leisten und mit der Bezahlung geizig sind.

Es fühlt sich unmöglich an, einem sadistischen Chef zu gefallen. Die Leute laufen auf Eierschalen um diese Person herum und sind bestrebt, sie zu befriedigen, aus Angst, in Hörweite gescholten zu werden.

Infolgedessen ist die Büroenergie gering und Produktivität und Kreativität werden stark beeinträchtigt.


Arbeiten mit Menschen, die sich nicht selbst bewusst sind

Auch wenn Selbsterkenntnis, zu wissen, wer wir sind und wie wir gesehen werden, wichtig für die Arbeitsleistung, den beruflichen Erfolg und die Effektivität der Führung ist, ist es in der heutigen Arbeitswelt bemerkenswert knapp. Forscher haben herausgefunden, dass, obwohl 95 % der Menschen denken, dass sie selbstbewusst sind, es nur 10 bis 15 % sind. Unbewusste Kollegen sind nicht nur frustrierend, sie können die Erfolgschancen eines Teams halbieren und zu erhöhtem Stress, geringerer Motivation und höherer Fluktuation führen. Wie gehen wir also mit diesen Situationen um? Ist es möglich, den Unbewussten zu helfen, sich selbst klarer zu sehen? Und wenn wir es nicht können, was können wir tun, um ihren Schaden für unseren Erfolg und unser Glück zu minimieren?

Auch wenn Selbstbewusstsein – zu wissen, wer wir sind und wie wir gesehen werden – wichtig für die Arbeitsleistung, den beruflichen Erfolg und die Effektivität der Führung ist, ist es an der heutigen Arbeitswelt bemerkenswert knapp. In unserem fast fünfjährigen Forschungsprogramm zu diesem Thema haben wir herausgefunden, dass zwar 95 % der Menschen denken, dass sie selbstbewusst sind, aber nur 10 bis 15 % sind es tatsächlich.

Im Büro müssen wir nicht lange suchen, um ahnungslose Kollegen zu finden – Menschen, die trotz früherer Erfolge, solider Qualifikation oder unwiderlegbarer Intelligenz keine Ahnung davon haben, wie sie rüberkommen. In einer Umfrage, die wir mit 467 berufstätigen Erwachsenen in den USA in mehreren Branchen durchgeführt haben, gaben 99% an, mit mindestens einer solchen Person zusammenzuarbeiten, und fast die Hälfte arbeitete mit mindestens vier. Peers waren die häufigsten Täter (73 % der Befragten gaben an, dass sie mindestens einen Peer nicht kennen), gefolgt von direkt Unterstellten (33 %), Vorgesetzten (32 %) und Kunden (16 %).

Unbewusste Kollegen sind nicht nur frustrierend, sie können auch die Erfolgschancen eines Teams halbieren. Weitere Folgen der Arbeit mit unbewussten Kollegen sind laut unserer Forschung erhöhter Stress, verminderte Motivation und eine höhere Wahrscheinlichkeit, den Arbeitsplatz zu verlassen.

Wie gehen wir also mit diesen Situationen um? Ist es möglich, den Unbewussten zu helfen, sich selbst klarer zu sehen? Und wenn wir das nicht können, was können wir tun, um ihren Schaden für unseren Erfolg und unser Glück zu minimieren?

Das Problem verstehen

Nicht alle sich schlecht benehmenden Kollegen leiden an einem Mangel an Selbstbewusstsein, und nicht allen, die es tun, kann geholfen werden. Daher müssen Sie zunächst feststellen, ob die Ursache des Problems wirklich das mangelnde Selbstbewusstsein einer Person ist. Frag dich selbst:

Was steckt hinter der Spannung?

Wenn wir Schwierigkeiten haben, mit jemandem zusammenzuarbeiten, ist das Problem nicht immer ein Mangel an Selbstbewusstsein. Zwischenmenschliche Konflikte können durch unterschiedliche Prioritäten, inkompatible Kommunikationsstile oder mangelndes Vertrauen entstehen.

Um festzustellen, ob Sie es wirklich mit einer Person zu tun haben, die sich ihrer selbst nicht bewusst ist, überlegen Sie, wie sich andere um sie herum fühlen. Wenn sich jemand nicht bewusst ist, besteht normalerweise ein Konsens über sein Verhalten (d. h. es sind nicht nur Sie). Genauer gesagt haben wir mehrere konsistente Verhaltensweisen von Personen gefunden, die sich ihrer selbst nicht bewusst sind:

  • Sie werden kein kritisches Feedback hören oder akzeptieren.
  • Sie können sich nicht in andere einfühlen oder deren Perspektive einnehmen.
  • Sie haben Schwierigkeiten, „einen Raum zu lesen“ und ihre Botschaft auf ihr Publikum zuzuschneiden.
  • Sie besitzen eine überhöhte Meinung von ihren Beiträgen und Leistungen.
  • Sie verletzen andere, ohne es zu merken.
  • Sie nehmen sich Erfolge zu und geben anderen die Schuld für Misserfolge.

Woher kommt diese Person?

Im Gegensatz zu den Unwissenden wissen einige schwierige Kollegen – wie Bürotrottel – genau, was sie tun, sind aber nicht bereit, sich zu ändern.

Ich kannte einmal einen Chief Operating Officer, der dafür bekannt war, sein Team zu demütigen, wenn sie ihn enttäuschten. Als er schließlich mit seinem Verhalten konfrontiert wurde, lautete seine Antwort: „Das beste Managementinstrument ist Angst. Wenn sie dich fürchten, werden sie die Arbeit erledigen.“ (Es überrascht nicht, dass seine Vorgesetzten seine Ansichten nicht teilten und ihn einige Monate später entließen).

Der größte Unterschied zwischen Unbewussten und Aware-Don’t-Care sind ihre Absichten: Die Unbewussten wollen wirklich kollaborativ und effektiv sein, wissen aber nicht, dass sie zu kurz kommen. Während die Aware-Don't-Care ihr Verhalten ohne Entschuldigung anerkennen („Natürlich bin ich aufdringlich mit Kunden. Nur so kann ich verkaufen!“) können die Unbewussten nicht sehen, wie sie auftauchen („ Das Kundengespräch verlief gut!").

Den Unwissenden helfen

Sobald Sie festgestellt haben, dass jemand unter einem Mangel an Selbstbewusstsein leidet, ist es an der Zeit, ehrlich zu beurteilen, ob ihm geholfen werden kann. Denken Sie über ihre Absichten nach und ob sie sich ändern möchten. Haben Sie gesehen, wie sie nach einer anderen Perspektive gefragt oder kritisches Feedback begrüßt haben? Dies deutet darauf hin, dass es möglich ist, ihnen zu helfen, selbstbewusster zu werden.

Aber die Chancen können steil sein. Unsere Umfrage ergab, dass, obwohl 70 % der Menschen mit unwissenden Kollegen versucht haben, ihnen zu helfen, sich zu verbessern, aber nur 31 % erfolgreich oder sehr erfolgreich waren. Und unter denen, die sich entschieden haben nicht nur 21 % sagten, sie bedauern ihre Entscheidung. Fragen Sie sich also, bevor Sie einsteigen:

Bin ich der richtige Bote?

Der Hauptgrund, warum unsere Umfrageteilnehmer einer unwissenden Person nicht halfen, war, dass sie sich nicht für den richtigen Boten hielten. Es ist wahr, dass uns ein gutes, konstruktives Feedback nur einen Teil des Weges bringt, wenn wir den Unwissenden helfen. Damit jemand wirklich offen für kritisches Feedback ist, muss er uns vertrauen – er muss grundsätzlich davon überzeugt sein, dass uns sein Wohl am Herzen liegt. Wenn Vertrauen vorhanden ist, wird sich die andere Person wohler fühlen, verletzlich zu sein, eine Voraussetzung, um ihr unbewusstes Verhalten zu akzeptieren.

Denken Sie also an die Beziehung, die Sie zu Ihrem ahnungslosen Kollegen haben: Haben Sie sich in der Vergangenheit bemüht, ihm zu helfen oder ihn zu unterstützen? Und sind Sie zuversichtlich, dass sie Ihr Feedback als das sehen, was es ist – ein Zeichen der Unterstützung, das ihnen hilft, besser zu werden –, anstatt auf ein schändlicheres Motiv zu schließen? Oder gibt es andere, die besser geeignet sind, das Feedback zu geben als Sie?

Bin ich bereit, das Worst-Case-Szenario zu akzeptieren?

Der zweithäufigste Grund, warum Menschen sich entscheiden, Unwissenden nicht zu helfen, ist, dass das Risiko einfach zu hoch ist. Wie einer unserer Studienteilnehmer bemerkte: „Ich kann vielleicht nicht helfen und es könnte sie nur wütend machen.“ Die Folgen einer schiefgelaufenen Hilfe können von unangenehmen (Tränen, stille Behandlung, Geschrei) bis hin zu Karrierebeschränkungen reichen (ein Mitarbeiter könnte einen Kollegen kündigen, versucht, uns zu sabotieren, ein Chef könnte uns feuern).

Hier spielen Leistungsunterschiede eine Rolle. Obwohl unbewusste Vorgesetzte sich beispielsweise besonders nachteilig auf die Arbeitszufriedenheit, Leistung und das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter auswirken, ist es aufgrund der Positionsmacht, die sie innehat, von Natur aus riskanter, den Vorgesetzten zu konfrontieren. Umgekehrt ist das Risiko bei Kollegen in der Regel geringer und bei direkt unterstellten Mitarbeitern noch geringer (wenn Sie einen unwissenden Mitarbeiter haben, ist es buchstäblich Ihre Aufgabe, ihm zu helfen). Aber unabhängig von ihrem Platz im Organigramm müssen wir bereit sein, das Worst-Case-Szenario zu akzeptieren, falls es eintreten sollte.

Wenn du dir glaubst kann Hilfe, wie geht das dann am besten? Es gibt sicherlich viele hilfreiche Ressourcen, um qualitativ hochwertiges Feedback zu geben, und die meisten wenden sich an die Unwissenden. Es gibt jedoch drei Praktiken, die es wert sind, für diese Personen hervorgehoben zu werden.

Sprechen Sie zuerst persönlich mit ihnen (unsere Untersuchungen zeigen, dass diejenigen, die Feedback per E-Mail geben, 33 % weniger erfolgreich sind). Zweitens, anstatt ihr Verhalten aus heiterem Himmel zur Sprache zu bringen, üben Sie strategische Geduld. Warten Sie nach Möglichkeit, bis Ihr Kollege Gefühle der Frustration oder Unzufriedenheit ausdrückt, die (für ihn unbemerkt) durch seine Unwissenheit verursacht werden. Fragen Sie, ob Sie eine Beobachtung im Sinne ihres Erfolgs und ihres Wohlbefindens anbieten können (das Wort „Feedback“ zu verwenden, riskiert Abwehrhaltung). Drittens, wenn sie zustimmen, konzentrieren Sie sich auf ihr spezifisches, beobachtbares Verhalten und darauf, wie es ihren Erfolg einschränkt. Beenden Sie das Gespräch, indem Sie Ihre Unterstützung bekräftigen und fragen, wie Sie helfen können.

Was tun, wenn sie sich nicht ändern

Es ist leicht, sich hoffnungslos zu fühlen, wenn man jemandem nicht helfen kann, der sich nicht bewusst ist. Die gute Nachricht ist, dass wir ihnen zwar keine Einsicht erzwingen können, aber wir kann ihre Auswirkungen auf uns minimieren.

Gestalten Sie ihr Verhalten bewusst neu: Die beliebte Praxis der Achtsamkeit am Arbeitsplatz kann ein wirksames Werkzeug sein, um mit dem Unbewussten umzugehen. Insbesondere wenn wir wahrnehmen, was wir in einem bestimmten Moment fühlen, können wir die Situation neu gestalten und widerstandsfähiger sein.

Hier ist ein Werkzeug, um unsere negativen Reaktionen auf das Unbewusste zu bemerken, aber nicht involviert zu werden. Ich kam zum ersten Mal auf den „Laugh Track“, als ich das Pech hatte, für einen Aware-Don’t-Care-Chef zu arbeiten. Eines Tages, nach einer besonders unangenehmen Begegnung, erinnerte ich mich an meine Lieblingssendung im Fernsehen, als ich aufwuchs, Die Mary Tyler Moore-Show. Marys Chef war ein mürrischer Mann namens Lou Grant. An einem guten Tag war Lou mürrisch, an einem schlechten Tag, er war geradezu beleidigend. Aber weil seinen Kommentaren ein eingemachtes Lachen folgte, wurden sie überraschend liebenswert. Ich beschloss, dass ich mir, wenn mein Chef das nächste Mal etwas Schreckliches sagte, stattdessen eine Lachspur dahinter vorstellte. Ich war oft überrascht, wie viel weniger verletzend (und gelegentlich urkomisch) dieses Werkzeug ihn machte.

Finden Sie ihre Menschlichkeit: So leicht es auch sein mag zu vergessen, selbst die Unwissendsten unter uns sind immer noch Menschen. Wenn wir uns daran erinnern, können wir, anstatt aus dem Griff zu fliegen, wenn sie sich schlecht benehmen, erkennen, dass ihr unbewusstes Verhalten im Kern ein Zeichen dafür ist, dass sie kämpfen. Wir können die Denkweise des Mitgefühls annehmen, ohne zu urteilen.

Forscher haben herausgefunden, dass die Verbesserung unserer Mitgefühlsfähigkeiten uns hilft, angesichts schwieriger Menschen und Situationen ruhig zu bleiben. Wie Management-Professorin Hooria Jazaieri betont, „es gibt [negative] Konsequenzen … wenn wir … schlechte Gedanken über jemanden haben“ – Mitgefühl „erlaubt uns, sie gehen zu lassen“.

Spielen Sie das lange Spiel: Wenn es um den Umgang mit dem Unbewussten geht, ist eines der wichtigsten Dinge, an die man sich erinnern sollte, dass sie sich in Zukunft nicht ändern werden, nur weil sie jetzt so sind. Auf unbewusste Verhaltensweisen muss manchmal mehrmals hingewiesen werden, bevor das Feedback anfängt zu haften – oder, wie einer unserer Forschungsteilnehmer feststellte: „Manchmal müssen sie sich oft genug den Kopf stoßen, um endlich das Licht zu sehen.“

In unserer Forschung haben wir Menschen untersucht, die dramatische, transformative Verbesserungen in ihrem Selbstbewusstsein erzielt haben. Obwohl es Mut, Engagement und Demut erfordert, ist es in der Tat möglich – und unabhängig davon, ob die Menschen um uns herum sich dafür entscheiden, sich zu verbessern ihr Selbstbewusstsein, wir haben die volle Kontrolle über die Wahl, uns zu verbessern unsere (Hier finden Sie eine schnelle, hochrangige Einschätzung Ihres Selbstbewusstseins). Am Ende des Tages wird unsere Energie vielleicht am besten dafür verwendet.


65 % der Mitarbeiter wünschen sich mehr Feedback (Warum bekommen sie es also nicht?)

Einer der vielen Gründe, warum ich Twitter mag, sind die unerwarteten Informationen, die es Ihnen über Entwicklungen in Ihrem eigenen Bereich liefert.

So ging es mir vor ein paar Tagen, als ich auf einige Tweets stieß, in denen diskutiert wurde, dass sich 65 % der Mitarbeiter mehr Feedback wünschen, als sie derzeit erhalten.

Da ich manchmal über Feedback (und dessen Fehlen) als allzu häufiges Managementproblem schreibe, war ich daran interessiert, eine harte Zahl einem weichen Thema zuzuordnen.

Ich habe etwas recherchiert und konnte die 65 %-Zahl schnell auf eine Recherche von Office Vibe zurückführen, einer Firma für Mitarbeiterengagement.

Galerie: 8 Möglichkeiten, negatives Feedback in etwas Positives zu verwandeln

Da Feedback ein Kernelement der Führungskommunikation ist und Kommunikation ein Kernelement erfolgreicher Führung ist, stellt sich natürlich die Frage: Warum fühlen sich 65 % der Mitarbeiter diesbezüglich unterversorgt? Warum fehlt so oft etwas so Grundlegendes?

Ich werde Ihnen drei Hauptgründe nennen, von denen ich glaube, dass zwei davon echt sind und einer zweifelhaft ist (aber häufig als Entschuldigung verwendet!).

Dafür reicht die Zeit nicht - Dollar in Donuts Wenn Sie die meisten Manager fragen, warum sie nicht mehr Feedback geben, dann lautet ihre Antwort vier Worte: "Es ist nicht genug Zeit." Und Manager sind beschäftigt, um sicher zu sein. Sie sind, wie ich mich gut erinnere, ständig Multitasking: Umgang mit ihren Mitarbeitern, der eigenen Geschäftsführung, vielleicht Kunden. ein paar einzelne Projekte und wöchentliche Krisen einwerfen. und es kann Ich habe das Gefühl, der Tag hat nicht genug Stunden. Aber sorry, das ist immer noch keine gültige Entschuldigung. Feedback, insbesondere das, was sich die Mitarbeiter am meisten wünschen – persönlich, offen und informell – nimmt kaum Zeit in Anspruch. Ein nachdenkliches fünfminütiges Gespräch ist in der Regel mehr als ausreichend. Also da ist Zeit müssen Sie nur Prioritäten setzen und sie herausarbeiten.

Sinnvolles offenes Feedback zu geben kann stressig und unangenehm sein - Wahr genug. Ehrliches Feedback geben, insbesondere wenn es sich um Korrekturmaßnahmen handelt, kann stressig sein. Aber es ist auch notwendig, ein wesentlicher Bestandteil eines effektiven Managements. Wenn die Mitarbeiter immer in jeder Hinsicht perfekt wären, wäre die Führung ein Kinderspiel. Aber natürlich sind sie es nicht und das ist es nicht. Deshalb wird das Management bezahlt, was es ist. Die Rolle stellt eine Herausforderung dar, dass Sie sich regelmäßig mit den Gefühlen und der Zukunft der Menschen auseinandersetzen. Aber genau das ist der Job – und regelmäßiges Feedback, sowohl positive als auch negative, ist ein wesentlicher Bestandteil davon.

Schwächen in unseren Managementauswahl- und Schulungsprozessen - Dies ist die Erklärung, die Sie am wenigsten hören werden, aber ich glaube, sie kommt dem Kern der Sache am nächsten. Management ist kein einfacher Job und man braucht vielfältige Fähigkeiten, um ihn gut zu machen. Dazu gehören starke Kommunikations-, Hör- und Feedbackfähigkeiten. Leider werden Manager, die nicht über diese Fähigkeiten verfügen, immer ein bisschen wie eine Forelle sein, die flussaufwärts schwimmt. Es ist schwer, voranzukommen, wenn man ständig gegen die Strömung kämpft. Die Zahlen zum Mitarbeiterengagement geben einen Einblick in die Herausforderungen, die sie in runden Zahlen zeigen, dass 70 % der US-Mitarbeiter nicht vollständig engagiert sind, was zu enormen Produktivitätskosten führt. Aber solange wir Manager weiterhin weitgehend nach Autorität und fachlichen Fähigkeiten auswählen und weniger nach ihrer Fähigkeit, eine Beziehung zu ihren Truppen aufzubauen und effektiv mit ihnen zu kommunizieren. und solange wir Schulungsprogramme weiterhin als zu kostspielig und schwer nachzuweisen verwerfen. Nun, ich vermute, dass wir weiterhin schwache Engagement-Zahlen und eine "Feedback-Lücke" sehen werden, wie wir sie heute haben.

Gute Manager sind ausnahmslos gute Feedbackgeber. Sie sind natürliche Kommunikatoren.

Wenn ein Manager wirklich nicht gerne mit seinen eigenen Leuten kommuniziert, besteht eine ziemlich gute Chance, dass er oder sie in einem anderen Beruf besser dran ist und mehr Spaß daran hat.


Diese verschlüsselten Wörter enthüllen Vorurteile von Chefs gegenüber bestimmten Mitarbeitern

Als Kenny sie bat, Beispiele zu nennen, sagte sie, sie habe nie eine ausreichende Antwort bekommen. In der Tat, "die Frage zu stellen, auf die sie keine Antwort hatten", schien ihnen nur zu bestätigen, dass sie schwierig war, sagte Kenny.

Die Definition von Arbeitsleistung mit dieser Art von subjektiver Sprache ist eine gängige, heimtückische Art und Weise, mit der Manager und Mitarbeiter diejenigen an den Rand drängen können, die nicht zu ihren eigenen Vorstellungen von Bürokultur passen, die historisch gesehen weiß, arbeitsfähig und männlich ist. Menschen, die nicht zu diesem Profil passen, erhalten oft diese Art von vagem negativem Feedback, das ihrer Karriere schaden kann.

„Hier tauchen viele dieser Dinge auf: Jemand dachte, er hätte einen großartigen Job gemacht, nur um in der Zeit der Leistungsbeurteilung herauszufinden, dass er es nicht war“, sagte Nicole Sanchez, CEO von Vaya Consulting, einer Firma, die Unternehmen berät Vielfalt und Integration. Jemand könnte etwas hören wie: ‚Nun, bei diesem einen Projekt brauchte ich Sie, um unternehmerischer zu sein, und Sie waren es nicht.‘ Und die Person sitzt da und sagt: ‚Was bedeutete das? Ich habe das Ding gemacht. Wie soll ich es anders machen?’“

Zu oft verschleiert die subjektive Sprache nur die persönlichen Vorurteile eines Managers, wer dazugehört oder mit wem er am liebsten zusammenarbeiten möchte. Es kommt oft in der Pauschalaussage: „Sie passen nicht zu Ihnen“, was es Managern ermöglicht, Karriere- und Einstellungsentscheidungen basierend auf persönlichen Gefühlen und schlecht definierten Beschreibungen statt auf evidenzbasiertem Feedback zu treffen. „Diese Person passte nicht zu uns“, könnte ein Manager sagen. Und wie kann jemand argumentieren, wenn der Standard dafür, wer gut passt, nie objektiv definiert wurde und das Feedback nicht umsetzbar ist?

„Es wird zu einer Möglichkeit, Menschen loszuwerden, bei denen Sie sich entweder aus dem einen oder anderen Grund unwohl fühlen oder die Werte anders darstellen als die weiße Mehrheit in Ihrem Unternehmen“, sagte Sanchez.

Subjektive Sprache kann rassistische, sexistische Systeme verstärken, die definieren, wer bei der Arbeit nicht hineinpasst.

Subjektive Sprache wird oft als Waffe eingesetzt, wenn sich Mitarbeiter in Rasse oder Geschlecht unterscheiden. Vor allem farbige Frauen sind mit dem, was Forscher als „doppelte Gefahr“ bezeichnen, konfrontiert, weil sie sich bei der Arbeit sowohl mit geschlechtsspezifischen als auch rassischen Vorurteilen auseinandersetzen. Kenny, die Schwarze ist, glaubt, dass tief verwurzelte Stereotypen gegen Schwarze eine Rolle gespielt haben, warum sie von ihren weißen weiblichen Kollegen als „wütend“ bezeichnet wurde.

„Der Begriff ‚wütend‘ scheint für manche Personen der ‚einfache Knopf‘ zu sein, um Sie anzurufen, wenn sie einen Ausweg brauchen oder ein Gespräch zu beenden“, sagte Kenny. "Da ich ein extrem ruhiger Mensch war und war, hatte ich ehrlich gesagt das Gefühl, dass dieser Begriff verwendet wird, weil es fast zur Norm geworden ist, Rasse und Geschlecht zu kategorisieren."

Kenny sagte, die Art und Weise, wie Schwarze sich ausdrücken, könne falsch interpretiert werden, aber als wütend bezeichnet zu werden, sei „trotzdem schädlich“. Es stimmt, dass es bei dieser Art von subjektiver Sprache am Arbeitsplatz nicht nur um zwischenmenschliche Meinungsverschiedenheiten geht, sagte Soraya Chemaly, Autorin von „Rage Becomes Her: The Power of Women’s Anger“ und Geschäftsführerin von The Representation Project.

"Es ist nicht nur so, dass eine Person eine Voreingenommenheit hat und aggressiv ist, indem sie diese Art von herabwürdigender Sprache verwendet", sagte sie. „Es ist so, dass die Vorurteile und die Sprache dieser Person in den Systemen, in denen sie operiert, an Stärke gewinnen. Für diese Voreingenommenheit werden sie im Allgemeinen belohnt.“

Mit anderen Worten, in der amerikanischen Unternehmenswelt ist die Diskreditierung einer schwarzen Frau als „wütend“ eine weitere Art und Weise, wie das Konzept von „culture fit“ verdreht wird, um weiße männliche Ideale auf Kosten aller, die nicht in diese Kategorie passen, aufrechtzuerhalten. Obwohl der Gedanke, die Mitarbeiter fit zu machen, am häufigsten bei der Einstellung gefördert wird, folgt sie Neueinstellungen am Arbeitsplatz und beeinflusst, wie viel Raum ihnen gegeben wird, sich einzuleben oder ihre Talente einzusetzen. Diejenigen, die in die bestehende Bürokultur passen und diese Art von Sprache verwenden, um anderen vorzuschlagen, dass dies nicht der Fall ist, verstärken den historischen Rahmen, der bereits gegen Frauen, Farbige, Einwanderer, Pflegekräfte, Arbeitnehmer mit Behinderungen, LGBTQ-Mitarbeiter voreingenommen ist und mehr.

Amy Jeffers, Spezialistin für Organisationsentwicklung, wurde wegen der voreingenommenen unterschiedlichen Wahrnehmung von Männern und Frauen in Führungspositionen bestraft. Sie erhielt das subjektive Etikett "Herausfordernd zu verwalten", und es blieb die meiste Zeit ihrer Karriere bei ihr, sagte sie HuffPost.

„Ich las immer wieder die Bücher über Führungskräfte, die die Männer um mich herum empfahlen, und probierte die ‚Tipps und Tricks‘ für den Erfolg aus, nur um auf dieses ‚herausfordernde‘ Etikett zu stoßen“, schrieb Jeffers als Antwort auf einen HuffPost-Kommentar in den sozialen Medien . „Starke Stimme = herausfordernd. Fragen stellen = herausfordernd. Aufmerksamkeit auf weibliche Führungskräfte drängen, insbesondere berufstätige Mütter = herausfordernd. Konzentration auf Moral versus Produktivität = abgelenkt und herausfordernd. Es ist erstaunlich, wie sehr sich das in Ihre berufliche Psyche einschleicht.“

For marketing and communications professional Mindy Claggett, it took the form of being told she was “too direct” in emails. Claggett said she prefers to communicate clearly because she doesn’t believe in “wasting people’s time by writing insincere emails before finally getting to the real reason I am contacting them.”

This was not welcomed by her boss. “I just want our PR person to be known as the nicest person on campus!” Claggett said she was told in a review.

“There’s no doubt in my mind it’s due to my being a woman, because how many men get told they are ‘too direct’ and ‘not nice enough?’” Claggett said. She has since forced herself to put “fluff in emails, like asking people how they’re doing,” even though it is not her preference.

Subjective labels aren’t just words. How people are perceived and reviewed affects who’s promoted or fired.

When evaluators don’t consider how their assessments can be gendered, for example, it keeps leadership male. Researchers analyzed 81,000 military leadership evaluations for a study published in the scientific journal Sex Roles, and found that men and women had been labeled with different attributes in feedback even though their performances were the same by more objective measures like fitness scores and class standings. At the most negative extreme, women were more likely to be evaluated with words like inept, frivolous, gossip, excitable, scattered, temperamental, panicky and indecisive men were more often criticized as arrogant and irresponsible.

Though all negative, these different designations have different stakes. As the researchers described it in Harvard Business Review, “An arrogant employee may have a character flaw ― and a negative impact on his work environment ― but may still be able to accomplish the task or job. An inept person, in contrast, is clearly not qualified and presumably on her way out.

“Industries and professions are desperately trying to retain talented women who often receive formal and informal messaging that they do not belong and do not fit, as well as are penalized for their authentic leadership style,” the researchers continued.

Subjective feedback can confirm to an employee that unless they conform to a company’s or manager’s homogenous idea of success, then they’re not going to get access to the best opportunities, said diversity and inclusion consultant Jennifer Tardy. The people who make decisions on advancement “are often people in that homogenous group, and they are also perpetuating it by saying, ‘We know that we became successful here.’”

Tardy, who is Black, said she experienced this when a white colleague was promoted over her due to that colleague’s close working relationship with senior leadership. “Many of the members of the senior leadership team were very uncomfortable working with a Black woman,” Tardy said. “This access that she had, by being a white woman, it gave her the ability to work more closely, because they felt more comfortable.”

Her colleagues’ discomfort was confirmed when a peer told Tardy that a member of senior leadership wanted to have a white co-worker in the room when meeting one-on-one with Tardy, because it made him more comfortable.

“When it comes to people who may be different from you, where do you feel a level of resistance? Resistance doesn’t always manifest with hate. Sometimes it can manifest with just avoiding a conversation with a person.”

Tardy said people seeking to learn more about how to be better at diversity, equity and inclusion need to ask themselves where they feel discomfort as they work with others.

“When it comes to people who may be different from you, where do you feel a level of resistance? Resistance doesn’t always manifest with hate,” she said. “Sometimes it can manifest with just avoiding a conversation with a person, or you can be talking to that person but avoiding going deeper and building a relationship or building a rapport, because you’re afraid of using the wrong words.“

Getting beyond this internal resistance means first acknowledging that it may be present, and then evaluating how it may play out in feedback. Applying specific, evidence-based criteria for performance evaluations company-wide can limit the power of implicit biases in assessments. The stakes are high: If managers continue to rely on gut reactions and subjective language when making evaluations, employees on the receiving end of these demoralizing, highly ambiguous statements will continue to be sidelined.


Workplace Ostracism More Distressing Than Harassment

Being ignored, excluded, or overlooked at work inflicts more damage on our physical and mental health than does being harassed, a new study shows.

Canadian researchers found that while most people consider workplace ostracism more benign than harassment, such exclusion is actually more likely to spur job dissatisfaction, health problems, and resignations.

Led by Jane O’Reilly of University of Ottawa, the research team theorized that ostracism is a more common experience at work than is harassment, and wanted to see how employees perceive those conditions.

They conducted an online survey of US workers from an array of industries. The participants were presented with a series of behaviors and asked to rate each. Specifically, they were asked how socially inappropriate and psychologically harmful they regarded each of the behaviors. They also rated the extent to which each action would be formally punished in their place of employment.

Participants consistently rated actions such as ignoring, excluding, or overlooking a co-worker as less egregious and prohibited than belittling, teasing, or gossiping about a co-worker.

“One is less likely to be seen as a bad person for ignoring or excluding someone than for openly insulting, yelling at, or threatening him or her,” the researchers note in a forthcoming issue of Organization Science. “Furthermore, one is less likely to be caught or reported for ostracizing someone and can more easily claim a lack of intent (e.g., being too busy to respond, forgetting to include someone).”

Next, the researchers conducted another survey of 1,300 full-time workers, asking them to rate the extent to which they had experienced certain forms of treatment, ranging from being avoided to being threatened with violence. The participants also rated their sense of belonging, personal well-being, and attitudes in their workplace.

As they predicted, ostracism was a more common experience than was harassment. More than 70% of respondents said they had experienced some form of exclusion in the prior six months, while only 48% reported being harassed or bullied during that time period. What’s more, ostracism was more likely to douse individuals’ sense of belonging and their organizational commitment and engagement compared with harassment.

The researchers also took an employment survey by a Canadian university that included feedback on feelings of workplace isolation and harassment and compared it to turnover rates three years after the survey was conducted. They found that, compared to victims of harassment, people who reported feeling ostracized were significantly more likely to have suffered health problems and to have ultimately quit their jobs.

O’Reilly and her colleagues in no way minimize the psychological harms created by workplace harassment. But they argue that managers should focus on preventing ostracism to the same extent they fight against the more overt forms of mistreatment captured by harassment.

“The impact of ostracism,” they write, “appears to be not only unique, but stronger, than the impact of harassment.”


The Secret Fear That Causes Bosses To Micromanage

You’re sitting at your desk, intensely focused on writing that big report, when you start to feel a weird tingling on the back of your neck. You try to refocus, furrowing your brow and redoubling your efforts, but you can’t shake the disquieting sense that you’re being watched. Finally, you give up and slowly turn around in your chair, sincerely hoping there’s not an ax murderer lurking behind you. “Ahhrh! Jeezum! What the. ” you shriek as you flail out of your seat. Because looming a few inches behind you, watching your every move is your boss.

Not every micromanaging boss lurks in the office waiting to startle you with their best Norman Bates impression. But whether they’re skulking about or emailing you incessantly for status updates, being on the receiving end of micromanaging is frustrating, and even demoralizing.

Auf Forbes ansehen:

So, why do bosses micromanage? Are they sadistically trying to cause us pain? Honestly, yes, there are some malformed personalities scattered throughout the world’s managerial ranks. But most of the time when you see a boss micromanaging, the root cause isn’t sadism, it’s fear.

There are lots of reasons why bosses experience fear. Some bosses fear a loss of control. For instance, if you’re an individual contributor programmer, you can resolve a lot of issues by yourself. You type your lines of code and if something goes wrong, you fix it. But if you’re a manager and something goes wrong, you can’t just hop in front of your computer and fix it. You oversee a bunch of programmers and your job is to convince them to go fix the problem. It’s one of the great ironies of having managerial authority your title gets bigger but your personal control gets smaller. And the bigger your title, the less personal control you have.

Other leaders experience the fear that comes from having a healthy ego. Bosses often start their careers as high-performing individual contributors. They’re expert in their individual role, they get noticed for doing superior work and then get promoted into a supervisory job. They were the best person in their individual role but now they’re managing a group of people who just weren’t as good. And they fear that if they put their name on work that’s not as good as they could have done themselves, they’ll look bad.

But the fear most responsible for causing bosses to micromanage is that 48% of bosses like to be seen as experts and authority figures. More than 5,000 leaders have taken the online test “Are You Motivated By Power Or Achievement?” And based on the results of the test, we know that about 41% of leaders have a very strong desire for power.

Being power driven is not inherently a bad thing it just means that they want to be in charge and they want authority to make decisions that will impact others. And used properly, that can be terrific. Remember that even the noblest leaders still need power to achieve good in the world.

But if you have a strong drive for power and you want to be seen as an expert, imagine how you’ll feel when your employees are working so independently and self-sufficiently that they seem to have no use for your expertise and authority. Take it a step further and imagine that those employees are out traveling or just telecommuting from home. If you have a strong power drive and want to be seen as an expert, it’s easy to imagine hundreds of work situations that would make you feel nonessential, superfluous and maybe even obsolete. And faced with those fearful emotions, most leaders would naturally start micromanaging.

In cases like this, bosses aren’t micromanaging because they want to cause pain they’re doing it because they want to be seen as an expert and yet nobody seems to care what they think! So they start hovering about, looking for opportunities to say something really smart, to remind folks of their expertise. Or they start nagging employees for project updates or demanding to see work-in-progress, in the hopes that they can identify some problems and use their ‘expertise’ to correct them.

While lots of leaders dislike terms like ‘existential crisis,’ that’s exactly what many of them face. They want to be influential and seen as an expert, so what are they supposed to do when their employees’ don’t appear to need (or value) the boss’ contributions? It can be an absolutely gut-wrenching challenge for leaders.

Of course, proactive, resilient and ambitious leaders will just find new areas in which to be seen as ‘expert.’ They won’t micromanage their employees in an attempt to make themselves feel better they’ll just keep growing and developing to keep pace with their employees. And that’s the solution for leaders facing this existential crisis. Micromanaging is an ultimately self-defeating strategy. But personal growth is an approach that not only spares your employees from the pain of micromanaging, it also makes the leader more expert and more powerful.


Are Your Subordinates Setting You Up to Fail?

Subordinates sometimes make it extremely difficult for their bosses to be good leaders. Executives who fail to understand the forces at play may find their careers in jeopardy.

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The last 15 years have seen an explosion in the number of popular books focusing on “bad bosses.” These publications have not only described the “leader from hell” but also have advised subordinates on how to handle toxic or incompetent managers.

More scholarly writers on management have preferred to adopt the perspective of bosses, but much of their writing shares the same underlying emphasis on “what managers are doing wrong,” highlighting the many ways that bosses fail to engage their employees, through lack of communication, authenticity, imagination or emotional intelligence. No matter who is doing the writing, the employees are usually portrayed as well-intentioned, competent individuals who, if half-decently managed, will perform well. There is, of course, some talk about the small proportion of “dead wood” — employees who cannot meet the company’s minimum performance threshold — but the rest are assumed to have what it takes to succeed under the “right kind” of leadership. Implicitly or explicitly, subordinates are treated as receptive individuals waiting only for the boss to offer a productive channel to their intrinsic energies. Indeed, much of our own writing has highlighted the boss’s responsibility for creating unsatisfactory relationships — a phenomenon we labeled the set-up-to-fail syndrome.1 Bosses trigger this dynamic inadvertently through a combination of premature labeling (“I know I’ve been working with him for only three weeks, but it looks like he won’t be very effective”) over-monitoring and cognitive biases (expecting the employee to fail, the boss looks for places where the employee is underperforming and attributes the employee’s successes to external elements). These three factors distort the way bosses notice, interpret and remember events.

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Although we initially identified the subordinate’s contribution to this dynamic, we saw it mostly as retaliation for the boss’s actions. We did not suspect that reasonable subordinates would in some cases play a leading role in triggering and perpetuating unproductive and often painful relationships with their bosses.

Yet, working on boss-subordinate relationships for more than a decade, we have encountered many situations where subordinates, individually or collectively, placed their bosses in no-win situations. (See “About the Research.”) Bosses need to understand why subordinates would engage in such self-defeating behavior in order to avert or intercept these dysfunctional dynamics — not only to make sure their companies perform well but also, sometimes, to save their own jobs.

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Über die Autoren

Jean-François Manzoni is a professor of leadership and organizational development at IMD in Lausanne, Switzerland. Jean-Louis Barsoux is a senior research fellow at IMD.

Verweise

1. For example, J.F. Manzoni and J.L. Barsoux, “The Set-Up-to-Fail Syndrome,” Harvard Business Review 76, no. 2 (March-April 1998): 101-113.

2. RC Liden, S.J. Wayne and D. Stilwell, “A Longitudinal Study on the Early Development of Leader-Member Exchanges,” Journal of Applied Psychology 78, no. 4 (1993): 662-674.

3. L.M. Andersson, “Employee Cynicism: An Examination Using a Contract Violation Framework,” Human Relations 49, no. 11 (1996): 1395-1418.

4. K. J. Dunegan, “Leader-Image Compatibility: An Image Theory View of Leadership,” Journal of Business and Management (winter 2003).

5. J.P. Forgas, “Affect and Information Processing Strategies: An Interactive Relationship,” in “Feeling and Thinking: The Role of Affect in Social Cognition,” ed. J.P. Forgas (Cambridge: Cambridge University Press, 2000), 253-280.

6. L. Ross, “The Intuitive Psychologist and His Shortcomings: Distortions in the Attribution Process,” in “Advances in Experimental Social Psychology,” ed. L. Berkowitz (New York: Academic Press, 1977), 173-220.

7. For example, H. Kelley, “The Warm-Cold Variable in First Impressions of Persons,” Journal of Personality 18 (1950): 431-439 and D.J. Simons and C.F. Chabris, “Gorillas in Our Midst: Sustained Inattentional Blindness for Dynamic Events,” Perception 28 (1999): 1059-1074.

8. S.L. Hannigan and M.T. Reinitz, “A Demonstration and Comparison of Two Types of Inference-Based Memory Errors,” Journal of Experimental Psychology 27, no. 4 (2001): 931-940.

9. P.M. Sias, “Constructing Perceptions of Differential Treatment: An Analysis of Coworker Discourse,” Communication Monographs 63 (1996): 171-187.

10. S.G. Barsade and D.E. Gibson, “Why Does Affect Matter in Organizations?” Academy of Management Perspectives 21, no.1 (2007): 36-59.

11. K. Leung, S. Su and M. Morris, “When Is Criticism Not Constructive? The Roles of Fairness Perceptions and Dispositional Attributions in Employee Acceptance of Critical Supervisory Feedback,” Human Relations 54, no. 9 (2001): 1155-1187.

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13. D.T. Gilbert, B.W. Pelham and D.S. Krull, “On Cognitive Busyness: When Person Perceivers Meet Persons Perceived,” Journal of Personality and Social Psychology 54, no. 5 (1988): 733-740.

14. R. M. Dienesch and R.C. Liden, “Leader-Member Exchange Model of Leadership: A Critique and Further Development,” Academy of Management Review 11 (1986): 618-634 and, more recently, M.C. Bolino, “What About Us? Relative Deprivation Among Out-Group Members in Leader-Member Exchange Relationships,” Academy of Management Proceedings (2007): 1-5.

15. F. Dansereau, G. Graen and W. J. Haga, “A Vertical Dyad Linkage Approach to Leadership Within Formal Organizations: A Longitudinal Investigation of the Role Making Process,” Organizational Behavior and Human Performance 13 (1975): 46-78.


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